J’ai eu un ami au téléphone hier. Il cherche un emploi, et il était découragé avant même d’avoir vraiment commencé. Des candidatures construites avec soin, personnalisées comme on le lui demande, qui restent parfois sans le moindre accusé de réception. Le même jour, j’ai lu plusieurs posts de recruteurs à bout de souffle. Des clients qui ne savent pas ce qu’ils cherchent, des candidats qui disparaissent du jour au lendemain, des process qui n’en finissent pas.

Les deux ont raison. Et c’est précisément ce qui m’interpelle. Quand chacun se vit comme la victime de l’autre, le problème n’est pas dans les personnes. Il est dans la fonction elle-même, dans ce qu’on a fait du recrutement sans vraiment le décider.

Je ne suis pas un expert du recrutement. Mais je l’ai pratiqué, et avec un peu de regret, je ne reconnais pas toujours ma pratique dans ce que je vois aujourd’hui. Alors plutôt que de prolonger le constat, je préfère me demander à quoi ressemblerait un recrutement qui retrouve son sens.

Pour moi, recruter ne commence pas par une annonce. Ça commence par une question que l’entreprise se pose à elle-même. Pourquoi ce poste existe, maintenant, dans cette organisation précise. Ce qu’on attend vraiment de la personne au-delà de la liste des missions. C’est là que l’Intelligence Projective, la méthode que Jean-Louis Ferrein et moi avons développée, propose un déplacement du regard. Recruter, c’est faire se rencontrer deux ensembles. D’un côté, ce que la personne apporte : ses aptitudes, c’est-à-dire ses comportements et ses soft skills, ses compétences, les savoir-faire mesurables, et ses motivations, ce qui fait sens pour elle. De l’autre, ce dans quoi elle va s’inscrire : le territoire, le poste réel et son environnement, le travailler ensemble, la façon dont elle prend place dans un collectif, et la stratégie, la direction que l’entreprise veut prendre. Un recrutement réussi est la rencontre de ces deux triptyques. Cette réflexion en amont transforme une offre générique en une invitation claire. Le candidat sait alors à quoi il répond, et l’entreprise sait ce qu’elle évalue.

Recruter, ensuite, c’est rencontrer quelqu’un. Pas filtrer un flux. La nuance n’est pas cosmétique. Filtrer, c’est chercher des raisons d’éliminer. Rencontrer, c’est chercher à comprendre une trajectoire, un potentiel, une façon de voir les choses qui pourrait enrichir l’équipe. Les meilleurs recrutements que j’ai vus n’étaient pas ceux où le candidat cochait toutes les cases. C’étaient ceux où quelqu’un avait pris le temps de comprendre qui était la personne en face, et où elle pourrait grandir.

Un recrutement qui redevient stratégique accepte aussi une forme de réciprocité. L’entreprise demande au candidat de la considération, du temps, de la personnalisation. Il me semble juste que cette exigence aille dans les deux sens. Un accusé de réception, une réponse même négative, une information sur le process et son calendrier. Ce ne sont pas des gestes coûteux. Ce sont les signes qu’on traite la personne en face comme un interlocuteur, pas comme une ligne dans un tableau.

Enfin, un bon recrutement donne de l’information. Au candidat sur le poste réel, ses difficultés, son contexte, et pas seulement sa version vitrine. À l’entreprise sur ce que la personne cherche vraiment, ce qui la motive, ce qui pourrait la faire partir dans six mois. Cette transparence mutuelle évite la plupart des désillusions qui font qu’on se quitte trop tôt, déçus des deux côtés.

Rien de tout cela n’est révolutionnaire. C’est même assez ancien. Mais j’ai l’impression qu’on l’a perdu en chemin, à force de vouloir aller vite et traiter du volume. Le recrutement n’est pas une barrière à franchir avant de pouvoir travailler ensemble. C’est le premier chapitre d’une histoire commune. Et un premier chapitre bâclé laisse rarement envie de lire la suite.

Est-ce qu’on accepterait de recruter un peu plus lentement, si c’était pour se tromper beaucoup moins souvent ?